Der treffende Führungsgrundsatz von Dwight D. Eisenhower, General of the U.S. Army und 34. Präsident der USA, welcher auch nach 70 Jahren immer noch eine erfolgsversprechende Gültigkeit hat:

"Führung heisst: Einen Menschen so weit bringen, dass er das tut, was Sie wollen, nicht weil er muss, sondern, weil er es will."

 

Eine erfolgreiche Personalführung baut auf den Säulen der

- Kunden- und Dienstleistungs-

  orientierung

- Führungsorganisation

- Führungstechnik

auf, die auf einem soliden Mitarbeitenden-Führungsfundament mit den Bausteinen

- Initiativ

- Wertschätzung

- Verbindlichkeit

- Offenheit & Transparenz

- Nachhaltigkeit

aufsetzen.

 

Nachfolgend habe ich die einzelnen Führungselemente aufgeführt und grob umschrieben, die sich in meiner langjährigen fachlichen und personellen Führung als besonders wichtig erwiesen und die man immer im Führungsfokus haben sollte. Bei einer gezielten und konsequenten Befolgung dieser Grundsätze kommt man damit zum sicheren Führungserfolg.

 

1. Kunden- und Dienstleistungsorientierung

• Permanentes Hinterfragen der Vorhaben, Leistungen, Aktivitäten und Aktionen hinsichtlich des Kundennutzens. Häufig ergeben sich aus einer bestimmten Situation heraus Bedürfnisse und Massnahmen, die zwar über einen begrenzten Zeitraum ihre Berechtigung und Notwendigkeit haben, aber zu einem späteren Zeitpunkt nicht mehr zweckdienlich bis zwecklos und nutzbringend sind. Ab und zu ist auch die Radikalfrage gestattet: Was passiert, wenn wir diese Leistung nicht mehr erbringen? Ist der dafür erforderliche Aufwand gerechtfertigt? Dazu gibt es auch mit dem Eisenhower-Prinzip eine praxiserprobte Methodik für die Aufgabenunterteilung/-behandlung nach wichtig und unwichtig sowie dringend und nicht dringend.
• Heute mit den modernen Kommunikationsmitteln und Automatismen ist es beinahe an der Tagesordnung, dass für alles und jedes eine inflationäre, automatisch generierte Kundenzufriedenheitsbefragung durchgeführt wird. Mal ehrlich, wurde man jemals von einem befragenden Unternehmen kontaktiert, wenn man eine Leistung, Verhalten u.ä. mit ungenügend bewertet hat, um die genaueren Beweggründe zu erfahren und daraus die nötigen Verbesserungsmassnahmen ableiten und umsetzen zu können? Vielfach verkommt diese Befragungswut in einen reinen Routineprozess im Sinne einer Höflichkeitsfloskel. Hier wäre in vielen Fällen die Maxime "weniger ist mehr" angebracht. Lieber längere Zyklen für die Befragung wählen, eine gezielte und möglichst massgeschneiderte Befragungssegmentierung vornehmen. Der Kunde soll die Wertschätzung erkennen, dass er zu unserem grössten Gut gehört und wir ihn zur vollsten Zufriedenheit bedienen wollen. Also weg mit diesen 08/15-Befragungsmethoden. Hier kann man ein grosses nutzenbringendes Informations- und Handlungsfeld öffnen, um nicht nur einen Rückblick zu halten, sondern mit dem Kunden zusammen die Zukunft mit einer Win-Win-Situation zu gestalten.
• Im Geschäfts- und Führungsalltag können sich auch Probleme mit Lieferterminen, Leistungsgegenständen u.ä. ergeben. Hier empfiehlt sich bei solchen Vorkommnissen möglichst frühzeitig mit dem Kunden Kontakt aufzunehmen, und zwar wenn immer möglich in einem persönlichen Gespräch. Dabei spürt man direkt die "Wetterlage", um sich im Gespräch optimal auf die aktuelle Situation verhalten und einstellen zu können. Dabei ist es wichtig, dass man anschliessend an das Gespräch die wesentlichen Ergebnisse, Zusicherungen, Massnahmen etc. schriftlich festhält, damit man die Verbindlichkeit bezeugt und diese danach auch wirklich lebt.  
• Eine echte und stichhaltige Kundenbeschwerde ist das wertvollste Kunden-Feedback und hat einen bedeutend höheren Stellenwert als oberflächliche Anstandsbelobigungen. Mit einem gezielten und professionellen Beschwerdemanagement weiss der Kunde, dass man ihn schätzt und seine geäusserte Unzufriedenheit ernst nimmt. Nach erfolgter Verbesserungsmassnahme schätzen es die Kunden, wenn man sich nach der Lösungszufriedenheit erkundigt. Diese Erkundigungen aber bitte gezielt und nicht nach dem Giesskannenprinzip über eine automatische Mailgenerierung u.ä. Am besten mit einer telefonischen Nachfrage oder mit einem persönlichen Brief. Im Rahmen der Kundenzufriedenheit, -bindung und des Beschwerdemanagements ist auch folgender Sachverhalt zu beachten, welcher sich aus vielen Kundenzufriedenheitsanalysen erhärtete: Entsteht bei einem Kunden einmal ein Produkt- oder Leistungsproblem, welches durch den Lieferanten rasch, unbürokratisch mit einer grossen Kulanz zur vollsten Kundenzufriedenheit gelöst wird, bewirkt diese Vorgehensweise eine bedeutend grössere Kunden- bzw. Produktzufriedenheit, als bei einem Produkt bzw. Lieferanten, bei welchem nie ein Problem auftrat. Erst damit merkt der Kunde, dass er für den Lieferanten zum wichtigsten Gut gehört und man ihn bei einem Problem nicht einfach "hängen" lässt.  
• Ein weiterer wichtiger Punkt in der Kundenorientierung ist die Fokussierung auf die Neu- und Bestandeskunden. Bekanntlich erzeugt die Gewinnung eines Neukunden 7-10 mal mehr Aufwand, als das Halten eines bestehenden Kunden. Deshalb könnte es naheliegend sein, dass man die Ressourcen, Skills, Lieferqualitäten etc. verstärkt in die Neunkundenakquise investiert, was sich mit Sicherheit im Bestandeskundensegment negativ auswirken würde. Also unter Berücksichtigung dieser Faustformel ist es sehr wichtig, dass man die bestehenden und wertvollen Kunden wie Neukunden beliefert und betreut.  

2. Führungsorganisation

• Bekanntlich kommen im heutigen Wirtschaftsleben nur noch Teams zum Erfolg, in welchen die Teammitarbeitenden optimal aufeinander abgestimmt sein müssen. Dazu ist eine gesunde Durchmischung von eher langjährigen Mitarbeitenden nötig, die einen enormen Erfahrungsschatz hinsichtlich der Produkte, Prozesse, Kunden etc. einbringen und auch neue Mitarbeitende, die Bestehendes mit einer wohlwollenden, kooperativen, aber auch kritischen Haltung hinterfragen bzw. angehen. Dazu ist die Führungskraft sehr gefordert, dass in einem gezielten Teambildungsprozess diese Durchmischung zu einem guten und respektvollen Teamgefüge rasch und griffig erfolgt. Allfällige Disharmonien müssen sofort erkannt und bereinigt werden. Mit einem möglichen Aussitzversuch kommt man zum sicheren Scheitern, welcher anschliessend eine lange Zeit in Anspruch nimmt, die entstandenen Scherben zu kitten.  
• Flache Hierarchien und eine auf die Kernprozesse ausgerichtete Unternehmensorganisation sind heute das A und O einer modernen Führungsorganisation. Die früheren "Treppenhausstrukturen" erweisen sich schon lange als überholt, die besonders ineffizient, zeitaufwändig, fehlerverursachend und demotivierend wirken. Mit den heutigen digitalen Kommunikationsmitteln erreicht man sehr rasch und vollständig alle involvierten Mitarbeitenden auch an unterschiedlichen Standorten. Dabei darf aber auch eine periodische, persönliche Face-to-face-Kommunikation nicht abhanden kommen! Die Mitarbeitenden wollen heute ein offenes Arbeitsfeld mit Qualifizierungsmöglichkeiten, in welchem sie mit der nötigen Eigenverantwortung und möglichst messbaren Zielvorgaben, die sie auch voll beeinflussen können, ihre Arbeit planen und ausführen können. In diesem Kontext ist auch zu beachten, dass die Anzahl der Kontrollinstanzen auf das absolute Minimum reduziert wird. Ein überdimensioniertes Kontrollinstanzenwesen verwässert und lähmt die Eigenverantwortung, Eigeninitiative und Lieferqualität. Es gilt nach wie vor die alte A-K-V-Regel, d.h. das austarierte Gefüge von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung. Also: Die Mitarbeitenden für ihre Aufgaben qualifizieren, dass sie diese in der nötigen Qualität, Effizienz und Effektivität erledigen können. Alles andere ist grundsätzlich eine ressourcenverschleudernde Symptombekämpfung.    

3. Führungstechnik

• Aufbauend auf einer flachen Führungsorganisation kann eine griffige Führungstechnik mit einer gezielten Auftragsdelegation praktiziert werden, welche den Ansprüchen der Mitarbeitenden nach einem genügend grossen Handlungsspielraum, Selbstorganisation, Eigenverantwortung und Qualifizierungsmöglichkeiten gerecht wird. Die Erfahrung zeigt, lieber eine noch vertretbare und wenn auch grenzwertige Kompetenzüberschreitung, die durch eine sprudelnde Eigeninitiative zustande kam, als ein lähmender Dienst nach Vorschrift. Bei der Auftragserteilung und -delegation ist zu beachten, dass der/die Auftragsausführende DER/DIE Zuständige und Verantwortliche ist. Als Vorgesetzter muss man sich zwingend zurückhalten, da es sonst zwangsläufig zu einer Zuständigkeitsverwässerung bis zu einer Rückdelegation im Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsbereich kommt, wobei seitens des Vorgesetzten klar geeignete Prüfpunkte gesetzt werden müssen.
• Eine erfolgreiche Führungstechnik setzt die Eigenschaften von Verbindlichkeit und Vertrauen voraus, und zwar beidseitig, also vom Vorgesetzten zum Mitarbeitenden und umgekehrt. Diese beiden Eigenschaften wirken uneingeschränkt direkt in das Aufgabenspektrum. Unter dem Aspekt von Verbindlichkeit und Vertrauen gehören auch Verhaltensregeln wie frühzeitige Meldung von Terminverzögerungen mit Nennung eines verbindlichen nächsten Termins, Sitzungsvorbereitung mit einer vorgängig zugestellten Agenda und Sitzungsunterlagen, damit sich die Teilnehmenden auch vorbereiten können, kurzes Beschlussfassungsprotokoll mit einer aktuellen Pendenzen-/Aufgabenliste und abgestimmten, gültigen Terminen.  
• In jeder Organisationseinheit kann es zu Problemen durch unterschiedliche Auslöser kommen, in welche im gesamten Beziehungsgeflecht situativ einzelne Mitarbeitende, Kollegen, Vorgesetzte anderer Organisationseinheiten etc. beteiligt sein können. Um damit nicht das Klima im Team, Vorgesetzten - Mitarbeitende u.ä. sowie die Zusammenarbeit zu belasten, ist es unabdingbar, dass sofort das persönliche Gespräch (wenn angebracht und möglich unter 4 Augen) gesucht wird, um unbefriedigende Situationen rasch und nachhaltig bereinigen zu können. Also nicht warten, bis zum nächsten Mitarbeitergespräch in einem Monat o.ä.